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„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“ Dieser Satz wird in unserem Kulturkreis Aristoteles, in Asien Laotse zugeschrieben. Oft und gern zitiert lässt er die Frage nach dem Verhältnis des Ganzen zu seinen Teilen zunächst ungeklärt. Seit vielen Jahren begleitet mich die Frage, auf welche Weise und durch welche strukturellen Gemeinsamkeiten ein Ganzes mit seinen Teilen verbunden ist, etwa ein Organismus mit seinen Zellen, ein soziales System mit jedem einzelnen Wesen oder eine Organisation mit jedem/r ihrer MitarbeiterInnen.

In diesem Zusammenhang fasziniert mich, dass in einer menschlichen Zelle bereits alle Funktionen des menschlichen Organismus angelegt sind [Bruce L. Lipton: Intelligente Zellen. 2007]. Bei aller inhaltlichen Verkürzung: Vergleichbare Phänomene von Selbstähnlichkeit kennen wir aus Hologrammen und Fraktalen. Tatsächlich entsprechen sich nicht nur in der Biologie die Muster im Kleinen und im Großen, so als ob die Teile erst jeweils mithilfe ihrer eigenen inneren Organisation das große Ganze bilden. Unabhängig davon, wie die Struktur entsteht: Das Ganze und seine Teile folgen stets demselben Ordnungsmuster.

Die Gestaltung der Arbeitsumgebung wird gegenwärtig dominiert von den Zauberworten «Struktur» und «Prozess». Die Struktur bildet gleichsam den «Körper» einer Organisation oder eines Unternehmens, mit ihren Steuerungsmechanismen (Investitionen, Controlling, Aktienwerte usw.), ihren Zuständigkeiten (Hierarchie, Arbeitsplatzbeschreibungen), ihren Funktionalitäten, der Architektur (Organigramm), in der sie ablaufen. Diesem zunächst nur als Struktur vorhandenen «Körper» hauchen die MitarbeiterInnen in den Arbeitsprozessen Leben ein, ihr eigenes Leben.

Während die Struktur die Stabilität der Organisation garantiert, bestimmen die Prozesse die Dynamik und Qualität der ganzen Organisation. Ihre Besonderheit, ja Einzigartigkeit gewinnen Prozesse durch die Aktivitäten der MitarbeiterInnen, durch ihr Denken, ihre Motivation und ihr Handeln. In jedem Augenblick wird das Ganze (Organisation) durch die Aktivität seiner Teile (MitarbeiterInnen) in einem lebendigen Prozess transformiert. So ist der Erfolg einer Organisation mit der Individualität der MitarbeiterInnen auf vielfältige und enge Weise verknüpft.

Dabei können MitarbeiterInnen weit mehr einbringen als nur ihre fachliche Qualifikation, und sie tun es — bewusst oder unbewusst — auch. Ihre psychischen (die persönlichen Werte bestimmenden) und mentalen (die eigenen Einstellungen determinierenden) Voraussetzungen spielen eine bedeutende Rolle im Alltag von Organisationen. Prozesse misslingen häufig nicht deshalb, weil das Design nicht optimal ist, sie scheitern aufgrund von Diskrepanzen zwischen der organisatorischen und der persönlichen Ebene. Sie verfehlen ihr Ziel, weil Werte, Einstellungen und Ziele nicht zugleich auf beiden Ebenen wahrgenommen, ernst genommen und berücksichtigt werden. Damit ist nicht Gleichmacherei gemeint, im Gegenteil: Hierin liegt ein enormes Potential für Diversifizierung und Kreativität. Das Ganze (Organisation) gewinnt an Kohärenz, Flexibilität und Durchschlagskraft, wenn die Teile (MitarbeiterInnen) sich vollständig und authentisch einbringen können.

In diesem Sinne werden Privatleben, Sport und Gesundheit von aufgeschlossenen Organisationen zu Recht nicht allein unter dem Aspekt der «Regeneration der Arbeitskraft» gesehen. Aus dieser Perspektive wird einmal mehr verständlich, warum Human Ressources Management und Personalentwicklung immer größere Bedeutung beigemessen wird.

Um eine funktionierende Ganzheit in Organisationen herzustellen, bedarf es funktioneller und psychischer und mentaler Perspektiven — auf der Ebene der MitarbeiterInnen, der Organisation und der gemeinsamen Ziele. Alle drei Aspekte gemeinsam bilden erst eine erfolgversprechende Einheit. Der Herstellung dieser Einheit ist meine Arbeit gewidmet.